ORIGEN DE LA ADMINISTRACION
 

 
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Al igual que toda disciplina científica, en la administración identificaremos el objeto de estudio, que es la organización, cuyo origen se remonta hasta la época primitiva; pues esta se da como una actividad práctica desde cuando el hombre une sus esfuerzos para alcanzar objetivos comunes ante la imposibilidad de vivir aislado por la naturaleza misma.

Primeramente se asocia para que con esfuerzos comunes se satisfagan necesidades del grupo en que se reúne, las diferentes organizaciones de esta época, como fueron en proceso de evolución la horda, la tribu, el clan, matriarcado y patriarcado; con esto, la administración sienta sus bases de actividad organizativa durante la división del trabajo, durante las primeras y rudimentarias actividades organizadas como la caza, pesca y recolección de frutos, analizando de estas las formas de como quizá la persona responsable del grupo organizaba a las demás y los recursos con que se contaba. Como ejemplo podemos analizar vestigios de la prehistoria en las actividades de la caza, y nos encontramos con una técnica utilizada, denominada de "arrastre" que consistía en asustar a los enormes mamuts arrojándoles piedras, emitiendo gritos para dirigirlos hacia un precipicio profundo para que muriesen al despeñarse lo cual indica antecedentes auténticos de organización de empleo de esfuerzo común para alcanzar un objetivo determinado con fines preestablecidos.

En la época antigua se pueden localizar antecedentes según estudios realizados por Max Weber sobre Egipto en el año 1300 A.C. en la cual se detallan análisis específicos y cambios de funciones relativos a la administración que a continuación se señalan:

* A arqueros colectores de miel llevando incienso al entregar el impuesto anual ante su augusto tesorero"

* Marineros cobradores de impuesto para cobrar tributo de las dos tierras.

* Designé esclavos para que trabajaran como veladores para cuidar tu puerta del canal Heliopotano en tu hermoso lugar.

* A otros esclavos los hice porteros ocupé mucha gente para proteger y vigilar tu corte.

* Hice veladores de los esclavos para vigilar la administración del canal.

Así podemos darnos cuenta que la administración como proceso de desarrollo lógico y la necesidad de organización se da en todos los tiempos como actividad; pero su avance se dio después de la segunda guerra mundial, se considera que la tardanza en la evolución de esta ciencia se debe a varios aspectos: primeramente a que en los primeros tiempos se consideraban los negocios como poco apreciados y se decía que era una ocupación degradante. Inclusive Aristóteles mencionaba que la compra-venta es una forma no natural de prosperar y por lo tanto los negocios eran considerados por la gente educada, como una ocupación ignominiosa.

La administración adquirió auge en la depresión de 1929, cuando fue necesario implementar mecanismos que permitieran utilizar eficientemente los recursos con que se contaban, también despierta interés en los programas espaciales y de defensa para obtener producción a costo mínimo en materiales y mano de obra.

En la actualidad la administración es considerada como la herramienta principal para lograr el éxito de las organizaciones en las condiciones que imperan de competencia a nivel mundial de los mercados.
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RAMAS DE LA ESCUELA NEOCLASICA

1. Neoclásica de Administración Industrial Fabril:

Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno.

2. Neoclásica de Dirección y Administración General:

Podemos citar a los siguientes autores: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, etc.

Trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control).

Metodología desarrollada por los Neoclásicos

Gulick y Urwick mostraron mayor preocupación por el tratamiento de los principios tratando de lograr una aplicación al real problema de las organizaciones.

Gulick expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos más que Fayol (prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar):

* Planificación

* Organización

* Formación del plantel

* Dirección

* Coordinación

* Rendición de cuentas

* Confección de presupuesto.

Con las iniciales de éstos elementos se forma la palabra: POSDCORB, con la cual denomina su modelo de administración.

William Newman agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los administradores de tareas no delegadas.

LA ENUNCIACION DE LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION

La escuela Neoclásica fundamentó la administración únicamente en un conjunto de principios, tratando de ampliar las bases explicativas y de lograr mayor eficiencia normativa en función de una mayor extensión en cuanto al número de principios como también a las aplicaciones de la lista original de 14 puntos enunciada por Fayol.

Así, Urwick determinó 29 principios de administración y Koontz y O´Donnell llegaron a 61.

Estos autores recibieron muchas críticas a la estructura de principios por ellos enunciada, debido a falencias explicativas y normativas de algunos de ellos.

Los principios más importantes a los cuales los autores neoclásicos prestaron mayor atención fueron:

1. Unidad de mando y Especialización

2. Autoridad y Responsabilidad

3. Autoridad de Línea y Estado Mayor

4. Alcance del Control

1) Unidad de Mando y Especialización

FAYOL expuso este principio como: para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un jefe.

GULICK observa, apoyando a este principio, que las unidades administrativas bien dirigidas tienen en su gran mayoría al frente a un solo administrador, exponiendo además que las unidades administrativas dirigidas por comités o comisiones fallan debido a que su mecanismo es inevitablemente lento, engorroso, antieconómico e ineficaz y no es fácil hacerlo colaborar con otros departamentos.

En lo referente al principio de especialización los neoclásicos concuerdan en que su aplicación permanente permite incrementar la eficiencia.

Esta presentación del principio es ambigua, desprendiéndose de ella que una mayor especialización traería aparejado un incremento en la eficiencia, cuando el verdadero problema es saber cuándo y cómo especializar junto con la forma de aplicación de esa especialización, la cual se desprenderá de las características del problema en cuestión.

Los neoclásicos establecen las formas de especialización que existen dándoles, por supuesto, un carácter principista.

La primera es la "especialización por finalidad", que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios.

La segunda es la "especialización por base de operación o procesos", que es la forma natural emanada de la división del trabajo.

La tercera forma es la "geográfica o por zonas", que consiste en especializar por subdivisión zonal.

La cuarta forma es la llamada "especialización por clientela" donde se agrupan y especializan las tareas de acuerdo al tipo de clientes.

Es evidente que la aplicación de estas especializaciones o "principios" no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, ya que muchas veces la aplicación de unos lleva a contradicciones con otros; tal el caso de especialización por finalidad respecto del proceso, y de especialización por zona respecto de la clientela.

2) Autoridad y Responsabilidad

Entre los principios neoclásicos se acuerda especial interés a la correlación que debe existir entre autoridad y responsabilidad.

Podemos citar las definiciones de Koontz y O´Donnell que establecen su concepción al explicar que:

* La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.

* La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.

Urwick señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los límites que define el cargo. Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

Unido a los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclásicos definieron el concepto de delegación.

Urwick afirmaba que sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la máxima delegación de responsabilidades, suponiendo además que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas más comunes de deficiencia en las organizaciones.

3) Autoridad de Línea y Estado Mayor

Por la forma en que la Escuela Neoclásica resolvió los problemas estructurales y en especial por su aplicación inflexible de los principios de unidad de mando y de especialización, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinación que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control.

El notable incremento en la cantidad de miembros y en la multiplicidad de fines en las empresas, obligó a los neoclásicos a buscar la forma de aplicarlo, sin perder ni la unidad de mando ni la responsabilidad de cada función.

Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de la organización, crece la necesidad de que a los altos administradores los ayude constantemente un número cada vez mayor de expertos y especialistas, reconociendo también que la multiplicación de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administrativos ante nuevos y complejos problemas de coordinación.

La enunciación del principio de autoridad de línea tradicional y rígida, fue extraída de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol.

Unido a éste, definieron el concepto de ESTADO MAYOR ESPECIAL a quien el administrador suministra responsabilidades específicas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especialización y de la multiplicidad de fines y metas.

También enunciaron el principio de ESTADO MAYOR GENERAL, cuya misión debe ser la ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación y control.

Este ESTADO MAYOR GENERAL no es solamente un asesor, sino que debe además preparar y transmitir órdenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo lo hace como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que éste haya adoptado.

Este principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicación de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusión y obligar a la "Doctrina Administrativa Neoclásica" a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe.

4) Alcance del Control

Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que éste no pierda la posibilidad de controlarlos, siendo este principio el único en el cual encontramos discrepancias en el pensamiento de los diferentes autores neoclásicos, dichas diferencias se refieren a la cantidad o número de personas que sería el límite de control y no a aspectos de fondo o de concepción del principio.

Urwick señala que el límite máximo de alcance del control está entre cinco o seis subordinados por cada superior.

Gulick no define números e intenta analizarlos factores que influyen en la decisión, como por ejemplo aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan.

Newman fija límites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.

Koontz y O´Donnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores.

MODELO ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organización

Se utilizaron herramientas básicas expuestas por Fayol para estructurar la organización:

1. El organigrama y la estructura de funciones

2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad.

El organigrama es un esquema gráfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones en los distintos niveles.

El manual de funciones, autoridad y responsabilidad describe éstos elementos para cada cargo.

Los autores neoclásicos elaboraron un modelo de estructura denominado ACME, sigla representativa de la Association of Consulting Management of Engineers, para responder a las necesidades de contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones.

El esquema general ACME divide a la empresa en siete funciones:

* Producción

* Comercialización

* Finanzas y control

* Investigación y desarrollo

* Administración de personal

* Relaciones Externas

* Secretaría y Legales

Con éste modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organizaciones y se sigue utilizando hoy en día.

CONCLUSIONES

1. Fueron continuadores de los clásicos. No realizaron aportes sustanciales.

2. Fueron formalistas y no reconocieron la influencia de las variables de la conducta.

3. Fueron modelos mecanicistas y estáticos.

4. Su falta de rigor científico los obligó a apoyarse en los principios de la administración, los cuales carecen del aspecto más importante de la tarea científica: lograr descripciones y explicaciones del fenómeno.

5. Las técnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un análisis de aplicación y por lo tanto son poco seguras y prácticas.

Ejemplos:

* El modelo ACME de estructura.

* LA técnica y las fórmulas de alcance del control.

* La guía de aplicación de autoridad de línea, staff y funcional.

* Los conceptos sobre unidad de mando y especialización.

Todas éstas herramientas han sido formuladas de tal forma que para su utilización se deben efectuar tantos controles previos y tantos ajustes y recortes que no justifican su pretensión de modelos.

6. La década del 40 será históricamente el punto de mayor difusión de la Escuela Neoclásica y al mismo tiempo marcará la agudización de sus contradicciones y falta de metodología, haciendo que se desarrollen nuevas investigaciones con mayor contenido científico.

PUBLICACIONES

1. R.M. BARNES, Motion and Time Study (1939-1942-1958).

2. G. NADLER, Motion and Time Study (1955).

3. ALFORD Y BANGS, Manual de la producción (1946).

4. H. B. MAYNARD, Methods, Time Measurement (1938), Manual de Ing. Industrial (1956).

5. LUTHER GULICK, Notes on the Theory of Organization (1937).

6. LINDALL URWICK, Elementos de la Administración (1943), Committees in Organization (1950), Management as a System of Thought (1955).

7. WILLIAM H. NEWMAN, Programación, Organización y Control (1951).

8. H. KOONTZ Y C. O´DONNELL, Principios de Dirección (1961).
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